Пресса о нас

05.02.2014

Финансовый директор Группы «Трансгарант» Алексей Барбариуш: «Что делать, если кризис станет реальностью, а не прогнозом»

Какие задачи решал автор: обеспечить обязательства перед финансовыми институтами, поставщиками и заказчиками, сократить расходы, заручиться поддержкой кредитных организаций.

За счет чего: прогноз и контроль денежного потока, сокращение валютного дисбаланса, создание финансового резерва, урезание накладных и административных расходов, оптимизация штата, отказ от долгосрочных инфраструктурных инвестпроектов.

Ключевой совет: во время кризиса компании важно быть максимально открытой по отношению к клиентам и партнерам.

Эффективная и своевременная антикризисная программа, модернизация всех сфер деятельности группы компаний «Трансгарант» позволили выйти из сложного периода в экономике России 2008–2009 годов с новыми проектами и планами на будущее. Компания сделала выводы с учетом всех рисков, появившихся во время кризиса. От отдельных инвестпроектов пришлось отказаться, а развитие части других приостановить, сделав переоценку их эффективности. Мы извлекли бесценный опыт из пройденных трудностей, научились строить процессы своей работы таким образом, чтобы в будущем подобных проблем можно было избежать. Взяв за основу известную пословицу «рассчитывай на лучшее, но готовься к худшему» и наш опыт в условиях экономического кризиса 2008–2009 годов, я расскажу о том, какие первоочередные меры надо предпринять, если кризис станет реальностью, а не прогнозом.


Шаг 1. Сократить расходы компании

Прежде чем принять самое непопулярное решение о сокращении сотрудников, менеджмент нашей компании решил максимально сосредоточиться на оптимизации производственных издержек. А именно в первую очередь сократить расходы на поддержание того или иного актива, который в период кризиса стал низкорентабельным и/или не был задействован в перевозочном процессе. Во-вторых, отказаться от эксплуатации подвижного состава, расходы которого на перевозку стали гораздо выше, чем доходы от нее. Поэтому мы сделали следующее.

1. Отказались от инвестиций в проекты с длительным сроком окупаемости, оставив только самые необходимые для поддержания жизнедеятельности компании. Так, мы решили временно заморозить программу по увеличению парка подвижного состава и по развитию инфраструктурных объектов. Капитальный ремонт объектов собственной инфраструктуры заменили текущим или перенесли сроки на более позднее время там, где это было возможно, без ущерба для безопасности их эксплуатации.

2. Сократили парк подвижного состава в операционном лизинге, выведя из своего управления более 2,5 тысячи вагонов (около 15% всего вагонного парка компании), взятых в аренду у зарубежных компаний в странах СНГ и Прибалтики.

3. Сократили административно-управленческие расходы, минимизировав все расходы непроизводственного характера. При этом все основные коммерческо-представительские мероприятия, связанные с клиентами и партнерами, с нашей основной деятельностью и с регуляторами отрасли, были реализованы и являлись приоритетными.

4. Оптимизировали численность и сократили расходы на персонал. Еще одной антикризисной мерой компании стала оптимизация численности персонала. Это был самый неприятный момент кризисного периода, и эта мера стала последней в списке оптимизации издержек. Но ради будущего компании, сохранения команды и ее ключевых сотрудников нам пришлось сократить почти 20 процентов персонала. Для остальных, и в большей степени для менеджмента компании, был введен режим неполной рабочей недели, что дало нам возможность существенно сэкономить на фонде заработной платы.


Шаг 2. Заручиться поддержкой кредитных организаций

В условиях неблагоприятной рыночной ситуации, связанной с постоянными проблемами ликвидности компании, краткосрочными кредитными обязательствами и несвоевременными платежами контрагентов, была важна доступность гарантированных кредитных лимитов. Это стало возможным благодаря сложившейся за многие годы безупречной репутации «Трансгаранта» и высокого уровня доверия со стороны финансирующих организаций, полученного в силу своевременного исполнения финансовых обязательств в полном объеме. Здесь следует отметить два фактора, которые способствовали этому. со стороны финансирующих организаций, полученного в силу своевременного исполнения финансовых обязательств в полном объеме. Здесь следует отметить два фактора, которые способствовали этому.

1. Наша активная докризисная работа с кредиторами. Компания достаточно давно ведет активную политику заимствования на финансовых рынках, ставя перед собой цели по совершенствованию условий финансирования на постоянной основе, с учетом потребности в кредитных средствах в связи со стратегической задачей пополнения парка подвижного состава.

2. Стабильная команда профессионалов, в которую верит рынок. На протяжении длительного периода времени нашей компании удавалось быть одной из лучших не только среди транспортных предприятий, но и среди работодателей отрасли, что позволило нам собрать в «Трансгаранте» настоящих профессионалов, единомышленников, имеющих многолетний опыт работы в отрасли. Коллектив компании много лет остается практически неизменным, несмотря на значительные изменения, происходившие во внешней и внутренней бизнес-среде.


Шаг 3. Обеспечить свои обязательства

Столкнувшись с кризисом и не имея опыта работы в подобных условиях, мы должны были решить вопрос несбалансированности кредитного портфеля, что стало для компании одним из серьезных вызовов. Для этого мы предприняли следующее.

1. Сбалансировали кредитный портфель

Проблема. Необходимо было снизить долю краткосрочных обязательств, при этом увеличив долгосрочные.

Решение. После успешных переговоров с кредитными организациями мы начали снижать нашу долю краткосрочных обязательств, переведя большую их часть в долгосрочные.

2. Сократили валютный дисбаланс

Проблема. Наши обязательства в большинстве своем были номинированы в долларах, а валюта доходных контрактов у нас была рубли. На предкризисный момент мы не могли обеспечивать натуральный хедж — когда у компании одновременно существуют и долларовая выручка, и долларовые обязательства или, наоборот, рублевая выручка и рублевые обязательства.

Кредиты финансировались в долларах, потому что это было гораздо более выгодно в части сроков и стоимости финансирования. Расходные договоры операционного лизинга тоже были в основном в долларах в связи с тем, что у компании, помимо российского парка вагонов, была большая доля арендованного парка в странах СНГ и Прибалтики.

Эта несбалансированность оказала сильное влияние в момент кризиса: курс доллара стремительно вырос, соответственно сильно увеличились обязательства нашей компании и процентные платежи, номинированные в долларах (для справки: на конец 2008 года около 70% обязательств кредитного портфеля нашей компании было в иностранной валюте, при этом около 90% выручки компаний было номинировано в рублях).

Решение. Привели валютную структуру кредитного портфеля компании в соответствие с валютной структурой выручки. Заместили иностранный парк подвижного состава в операционном лизинге российским парком, переведя валюту расходных контрактов в рубли.

3. Создали финансовый резерв

Проблема. Исторически (в период активного роста) компания работала в режиме постоянной и значительной инвестиционной программы. Свободных денежных средств на счетах практически не было: все они направлялись либо в оборотный капитал, либо в инвестиции, либо на погашение обязательств (большая доля краткосрочных обязательств), либо на его обслуживание. Поэтому на предкризисный момент в компании не было «денежной подушки безопасности».

Решение. Столкнувшись с кризисом и оценив риски, мы направили свои усилия на поддержание ликвидности и платежеспособности компании. Во главу всего были поставлены не цель завоевания рынка или увеличение присутствия в каких-то сегментах отрасли, а денежный поток, благодаря которому компания могла бы выжить. Мы обеспечили на своих счетах необходимый уровень наличности для самостоятельного покрытия краткосрочных денежных разрывов в ликвидности. Кроме этого, выбрали 5— 10 финансово-кредитных партнеров, с которыми были согласованы кредитные лимиты.

Будьте готовы к изменению портрета клиента

До кризиса основной группой наших заказчиков были крупнейшие металлургические, топливно- энергетические, строительные и другие предприятия основных отраслей промышленности. В начале 2009 года большинство производств было остановлено либо значительно сокращено из-за отсутствия спроса и переизбытка готовой продукции на складах. Это было дно отечественной промышленности. У наших основных клиентов были те же проблемы, с которыми столкнулись и мы: невостребованные производственные мощности, отсутствие свободных денежных средств, обслуживание кредитного портфеля. В результате мы сделали ставку на потребительский рынок (розницу), изменившийся в меньшей степени и являвшийся наиболее платежеспособной категорией. Но одновременно и более сложной.

Процессы рационализации деятельности «Трансгаранта» не останавливались ни на минуту и включали широкий набор действий. Но главное, что принесло наилучшие результаты, — это политика «открытых дверей» по отношению к нашим клиентам и партнерам.

Мы постоянно узнавали новые требования клиентов, предугадывали их пожелания — и смогли увеличить грузовую базу компании. Когда все действия направлены на достижение конкретной цели — это работает. Так, мы обрели неоценимый опыт и стали еще сильнее и надежнее. Сегодня компания уверенно смотрит в будущее и готова к работе в любых условиях.

Источник: «Финансовый директор»


Возврат к списку